Una característica esencial de las organizaciones modernas es la interdependencia, la cual, hace que nadie tenga una autonomía completa y que la mayoría de los empleados estén unidos a muchos otros a través de su trabajo, la tecnología, los sistemas de gestión y la jerarquía. Estos vínculos plantean uno de los principales retos a los que se enfrenta una organización cuando quiere introducir un cambio: cuando tienen que moverse, las personas que están agrupadas, salvo que estén coordinadas y avancen en la misma dirección, suelen empujarse y caer unas sobre otras.
Para los ejecutivos que están excesivamente preparados para la gestión y muy poco para el liderazgo, la idea de conseguir que las personas avancen en la misma dirección es un problema de organización. Sin embargo, lo que los ejecutivos deben hacer no es organizar a las personas, sino coordinarlas.
Organización
Los directivos "organizan" para crear sistemas humanos que puedan poner en práctica planes, tan precisa y eficientemente como sea posible. Para conseguirlo, lo normal es que haya que adoptar una serie de decisiones potencialmente complejas. La empresa debe definir una estructura de los puestos de trabajo y de las relaciones de dependencia entre ellos; dotarla con las personas adecuadas para estos puestos; facilitar información y formación a los que la necesiten; comunicar los planes a la fuerza laboral y decidir cuánta autoridad se va a delegar y en quién. También es necesario crear incentivos económicos para llevar a cabo el plan, así como sistemas para controlar su ejecución. Estas valoraciones de la organización son muy similares a las decisiones arquitectónicas. Es una cuestión de "encaje" en un contexto determinado.
Coordinación
Coordinar es diferente que organizar. Es más un desafío de comunicación que un problema de diseño. En primer lugar, coordinar siempre implica hablar con muchas más personas de lo que puede implicar la organización. El grupo objetivo puede incluir no sólo a los subordinados del director, sino también a sus jefes, sus colegas, el personal de otras partes de la organización, así como los proveedores, los funcionarios de la administración, o incluso los clientes. Cualquiera que pueda ayudar a poner en práctica la visión y las estrategias -o pueda bloquear su ejecución- es relevante.
Tratar de conseguir que las personas comprendan una visión de un futuro alternativo, es también un desafío de comunicación de una magnitud completamente diferente al de organizarlas para que realicen un plan a corto plazo. Algo así como la diferencia que existe entre un entrenador de fútbol que explica las dos o tres jugadas siguientes y sus explicaciones sobre un enfoque totalmente nuevo del juego, que se comenzará a aplicar durante la segunda mitad de la temporada.
Para los ejecutivos que están excesivamente preparados para la gestión y muy poco para el liderazgo, la idea de conseguir que las personas avancen en la misma dirección es un problema de organización. Sin embargo, lo que los ejecutivos deben hacer no es organizar a las personas, sino coordinarlas.
Organización
Los directivos "organizan" para crear sistemas humanos que puedan poner en práctica planes, tan precisa y eficientemente como sea posible. Para conseguirlo, lo normal es que haya que adoptar una serie de decisiones potencialmente complejas. La empresa debe definir una estructura de los puestos de trabajo y de las relaciones de dependencia entre ellos; dotarla con las personas adecuadas para estos puestos; facilitar información y formación a los que la necesiten; comunicar los planes a la fuerza laboral y decidir cuánta autoridad se va a delegar y en quién. También es necesario crear incentivos económicos para llevar a cabo el plan, así como sistemas para controlar su ejecución. Estas valoraciones de la organización son muy similares a las decisiones arquitectónicas. Es una cuestión de "encaje" en un contexto determinado.
Coordinación
Coordinar es diferente que organizar. Es más un desafío de comunicación que un problema de diseño. En primer lugar, coordinar siempre implica hablar con muchas más personas de lo que puede implicar la organización. El grupo objetivo puede incluir no sólo a los subordinados del director, sino también a sus jefes, sus colegas, el personal de otras partes de la organización, así como los proveedores, los funcionarios de la administración, o incluso los clientes. Cualquiera que pueda ayudar a poner en práctica la visión y las estrategias -o pueda bloquear su ejecución- es relevante.
Tratar de conseguir que las personas comprendan una visión de un futuro alternativo, es también un desafío de comunicación de una magnitud completamente diferente al de organizarlas para que realicen un plan a corto plazo. Algo así como la diferencia que existe entre un entrenador de fútbol que explica las dos o tres jugadas siguientes y sus explicaciones sobre un enfoque totalmente nuevo del juego, que se comenzará a aplicar durante la segunda mitad de la temporada.
Un gerente efectivo primero habla con las personas y luego diseña los sistemas.
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